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刚入行那会儿，我最怕听到“复盘”这两个字。总觉得是领导在给我派新任务，要写一堆没人看的报告。每天光是上架、优化标题、调直通车就够忙了，哪还有时间搞这些“虚”的？说实话，那时候觉得运营就是拼操作，谁技巧多，谁就厉害。
结果呢，踩了几个大坑。比如有一次大促，我判断错了主推款，把资源全压在一个我“感觉”会爆的品上，结果另一个没怎么管的产品自己跑起来了。活动结束了，看着后台一片狼藉的数据，老板问我为什么，我支支吾吾，只能归结为“市场风向变了”。现在想起来，那纯粹是没做前期数据分析，凭感觉做事。从那以后，我就强迫自己，不管多忙，每周日下午必须抽两小时，对着电脑发发呆，把这一周的数据捋一捋。
我发现，复盘这东西，真不是写给谁看的。它更像是给自己做的一次“检修”。你不用写得多漂亮，甚至就是在一张Excel表里，或者一个在线文档里，自言自语都行。
我一般会先看几个“老伙计”的数据
这几个“老伙计”，就是最核心的几个指标。也不是什么高深的东西，但盯着它们看，你能看出店铺的呼吸。
首先是流量和转化。这俩得放一块儿看。流量涨了，转化掉了，那肯定有问题。是流量不精准了？还是详情页、评价出了岔子？我印象很深，有一次投了一个新的内容渠道，流量噌噌涨，我高兴坏了，但一看转化，几乎腰斩。后来一查，进来的都是看热闹的，根本不是想买东西的人。这个判断，就是靠这两个数字对比出来的。
然后是客单价和GMV。说实话，GMV（成交总额）是结果，但过程更重要。我会拆开看，是买的人多了（成交用户数），还是每个人买得多了（客单价）？如果是客单价拉升的，那我得去看看是哪个搭配套餐或者关联销售起作用了，下次可以继续强化。
我自己的复盘“土办法”
我不喜欢用太复杂的模板，越复杂越不想写。我主要就关心三件事：什么事做好了？什么事搞砸了？下周重点干啥？
“搞砸了”这部分，我会写得特别细。不是检讨，是“破案”。比如，这周某款产品退货率突然飙升。我就会像个侦探一样去查：是最近来了差评？还是竞品降价了？或者是物流出了问题？把可能的原因都列出来，然后一个个去排除。这个过程特别有价值，因为你找到的往往不是表面原因。
对了，说到数据，我习惯把一些关键数据每周记下来，放在一个简单的表里。不是为了汇报，就是为了自己看个趋势。我分享下我自用的一个最简单的格式，你们可以参考，千万别搞复杂了。
| 周次 | 访客数 | 支付转化率 | 客单价（元） | 重点问题/发现 |
|---|---|---|---|---|
| 第20周 | 15,240 | 2.1% | 158 | 新品A点击率高但转化低，需优化详情卖点 |
| 第21周 | 16,580 | 1.8% ↓ | 162 | 转化率下降，发现是竞品B突然大促销，需调整应对策略 |
你看，这样一列，问题就很直观。第21周转化率下降，我标注了原因，下次再做活动，我就会提前看看竞品的动静。这个表我坚持记了半年，回头翻看，能非常清楚地看到自己在哪里摔过跤，又在哪里找到了路。
季度复盘：把镜头拉远一点
每周复盘是看细节，月度或季度复盘，我就得把镜头拉远。看看整个品类的趋势，看看店铺的爆款生命周期是不是到了尾声，看看新的机会点在哪里。
这个时候，我通常会拉上客服和仓储的同事一起聊聊天。真的，别小看这种非正式聊天。客服能告诉你客户最近都在抱怨什么，是包装问题还是尺寸问题；仓储能反馈哪些货走得快，哪些货老是积压。这些信息，在冷冰冰的数据报表上是看不到的。
有一次季度复盘，客服同事随口说，好多客户都问有没有“更大容量家庭装”，我们当时只有标准装。这个信息立刻点醒了我，我去查了数据，发现购买我们产品的客户，复购率很高，而且经常一次买两件。这不就是明显的需求信号吗？后来我们迅速推出了家庭装，成了那个季度的一个增长点。
复盘做到最后，其实就是养成一种思维习惯：不把任何结果（无论好坏）当成终点，而是把它当成下一个问题的起点。 数据涨了，要问为什么涨，能不能保持；数据跌了，要问为什么跌，怎么补救。这样一层层问下去，你对自己的店铺，对市场的理解才会越来越深。
好了，啰啰嗦嗦说了这么多。最后想说的是，复盘真的不用搞得很隆重。就从今晚，打开后台，看看昨天和上周同一天的数据有什么不同，然后问自己一个“为什么”开始。坚持下来，你会感谢这个习惯的。它可能不会让你立刻爆单，但能让你少犯很多重复的错误，走得更稳当。这大概就是运营工作里，为数不多的“确定性”吧。
